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Gouvernance : organisation souhaitable, difficultés

Comment organiser la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance ? Quelles sont les fonctions à assurer en régime de croisière ?

Nous considérons qu’il faut mettre en place quatre niveaux de management du contrat.
•    Trois niveaux hiérarchiques :

1. Le gestionnaire quotidien
2. Le manager du pilotage
3. Le directeur des orientations majeures.

•    Et un niveau "latéral" : les experts de thèmes, chargés d’audits spécifiques.

Schématiquement, leurs grands rôles sont les suivants :
Le gestionnaire quotidien mesure la qualité instantanée, trace les incidents répétitifs, fait les demandes de travaux spécifiques. Il active et coordonne les intervenants qui ne sont pas rattachés à l’infogérant.
Le manager du pilotage gère, au sein du comité mensuel de pilotage, les ajustements et demandes de progrès à réaliser dans le cadre du contrat. Il prépare pour le comité stratégique les demandes d’avenants au contrat (extensions ou réductions).
Le directeur, animateur du comité stratégique, prend les décisions d’orientations majeures.
Les experts, mandatés par le manager du pilotage, réalisent des audits sur des thèmes financiers, qualité, sécurité, ou autres techniques (architecture, dimensionnement).

À l’expérience, le niveau 1 (gestionnaire quotidien), est le seul qui fonctionne à peu près bien.
La carence essentielle est au niveau 2 (manager du pilotage). Il ne prépare pas assez l’avenir, et se préoccupe trop du fonctionnement actuel, quitte à faire double emploi avec son gestionnaire quotidien.
Le niveau 3 (directeur, animateur du comité stratégique) ne dispose pas des informations suffisantes pour s’impliquer dans les orientations majeures. Et bien souvent il traite en comité stratégique de décisions incombant au comité de pilotage. Tout est décalé d’un cran.
Quant aux experts internes, ils n’ont plus assez de missions pour conserver les bonnes compétences, ou ils perdent contact avec les réalités pratiques et financières du marché. Ceci conduit à des interventions d’experts externes qui sont chers, longs à trouver, et qui ne connaissent pas les particularités de l’entreprise.

Nous noircissons peut-être la situation ? Pas sûr.
Retenons que cette gouvernance interne est essentielle, qu’elle coûte cher (7 % du budget infogéré) et que ce n’est pas sur ce poste qu’il faut faire des économies.
Monter une telle équipe est un chantier prioritaire – côté client – quand on va démarrer une infogérance. Car c’est avant le démarrage qu’il faut structurer l’équipe ad hoc. Si on découvre des carences de gouvernance en cours de contrat, on ne peut jamais corriger complètement le tir.

Gouvernance et infogérance

Infogérance : comment faire mieux ?
D’accord, on arrive à faire "pas si mal". D’abord, dans beaucoup de cas, on évite les effets dramatiques du dumping. On choisit un prestataire vraiment industrialisé, qui sait se comporter en "intégrateur de services". On lui donne des moyens d’appliquer ses méthodes, pour réaliser les transformations indispensables. On prend soin de gérer les évolutions de personnel dans un cadre long terme, en misant sur les formations et les évolutions de postes.

Et, sur la durée, ça ne suffit pas !
Les bases de départ sont bonnes, mais le souffle initial retombe. L’infogérance sombre dans la routine et les chicaneries.
Au pire : on oublie les évolutions, on oublie l’avenir, on ne gère plus que le présent. La méfiance s’installe. On en arrive des fois à co-diriger le quotidien. Situation explosive qui devrait conduire à la rupture…

Pourquoi ? parce qu’il n’y a pas la bonne gouvernance. Et aujourd’hui, cela est largement imputable au client. Il y a quelques années, les prestataires se réjouissaient de cette carence de gouvernance : ils comptaient profiter du brouillard ambiant pour masquer leurs erreurs ou dépassements de tarifs. Maintenant, ils regrettent cette politique courte vue.

La gouvernance d’un contrat d’infogérance, ça coûte très cher. Tout le monde admet que financer la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance coûte en moyenne " 7 % du montant annuel du contrat". Exemple, pour piloter un contrat de 3 M€, il faut compter 210 000 euros par an.
C’est bien de prévoir de financer ces fonctions essentielles, encore faut-il pouvoir les assurer avec les bonnes équipes, et dès le départ. Il est bien dommage que si souvent les équipes de gouvernance soient mises en place deux ans après le démarrage.

Un de nos prochains posts précisera les fonctions clés de la gouvernance, et les conditions essentielles de succès.

La gouvernance revue et corrigée, côté prestataire

Vu aujourd’hui un infogérant, par ailleurs assez professionnel, venu nous présenter son "modèle de gouvernance". Présentation instructive. Certes, on n’a pas vu comment éviter les travers de la mauvaise gouvernance, mais on a identifié de nouveaux risques de gouvernance. Risques sciemment mis en place par les prestataires.

Voici donc un résumé – à peine subjectif – de quelques points instructifs de cette présentation.

• Objectif secret de la gouvernance : le "foisonnement" du compte (autrement dit : comment faire prospérer le CA d’un contrat quand on a signé un périmètre trop petit, avec une rentabilité dérisoire ?)
• Objectif annoncé au client : aider le DSI à monter au niveau stratégie (ça devrait plaire).
• Action concrète n° 1 : disposer d'outils pour mesurer les attentes des utilisateurs finals, et les combler, moyennant finance.
• Action concrète n° 2 : préciser les responsabilités DSI-Infogérant qui étaient floues dans le contrat ; s’appuyer pour cela sur ITIL, sachant que le contrat ne faisait pas référence à ITIL (à qui va profiter ce recadrage de responsabilités ?).

Synthèse de cette approche : "Bonne gouvernance = prestataire heureux".
Ce n’est pas complètement faux. Quand même, jeune homme, c’est un peu juste !

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Toujours aujourd’hui (journée faste), annonce d’un autre grand prestataire : "Désormais nos commerciaux seront commissionnés sur la marge prévisionnelle de l’infogérance (et plus uniquement sur le chiffre d’affaire)".
Ce qui va dans le même sens que la première partie de ce post.

Réjouissons-nous de voir notre grand ennemi le dumping perdre enfin du terrain !